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Influenciando.
June 26, 2009 | Leave a Comment
El diagrama de Ishikawa, también conocido como diagrama de raspa de pez o causa-efecto es una herramienta comunmente utilizada en los entornos productivos para resolver problemas en los procesos. Este diagrama es una representación gráfica de las causas primarias, secundarias e incluso terciarias relativas a efectos observados o medidos en dichos procesos. Es una herramienta fundamental para la determinación de las causas raíces de los problemas y por lo tanto un punto de partida para el establecimiento de acciones efectivas para su resolución. Los diagramas causa-efecto típicamente son utilizados para determinar los modos de fallo de procesos tangibles, como el porqué falla una máquina de manera repetida o porqué se producen fallos de calidad en ciertas fases de los procesos productivos. Ellos son raramente utilizados por la dirección para analizar elementos intangibles como el impacto de los factores humanos en el desarrollo del negocio.
Uno de los retos del management actual es conseguir crear un liderazgo que sea reconocido y seguido por los individuos de la organización. La falta de comunicación es citada frecuentemente, de manera subjetiva, como la causa raíz de la falta de una visión compartida que imposibilita la creación de un verdadero liderazgo.
Pero la comunicación es sólo una de las causas primarias que pueden explicar este hecho puesto que existen otros elementos interrelacionados, tal como muestra el diagrama causa-efecto elaborado en este análisis.
Además del elemento de Comunicación, el diagrama, identifica tres causas o dimensiones primarias adicionales como son los Procesos, la Confianza y el Entorno para explicar los elementos claves para influenciar a nuestro equipo y generar credibilidad en la Dirección de las organizaciones.
CONFIANZA:
Debe garantizarse la equidad interna huyendo de favoritismos por el que algunos trabajadores o colectivos de trabajadores puedan sentir un trato discriminatorio frente a otros.
No culpabilizar a las personas, este comportamiento lleva a los individuos a huír del riesgo por temor al fallo de modo que dejan de tomar decisiones y participar en la mejora de los procesos. ¡ Siempre debe culpabilizarse a los procesos !.
Las decisiones deben ser consistentes; es decir, soportadas por toda la Dirección de modo que se trasladen de forma homogénea a los colaboradores.
Los managers no pueden verse como superiores a sus colaboradores. No pueden haber dos tipos de reglas.
La credibilidad de los directivos es fundamental, por lo que los compromisos adquiridos con los trabajadores deben cumplirse o en su defecto explicar porqué no se han podido cumplir.
COMUNICACIÓN:
Los empleados de la organzación deben estar informados de manera regular de todo aquello que acontezca y afecte a la empresa, así como a sus áreas de trabajo.
Es importante que exista feedback entre los responsables y sus colaboradores de modo que los segundos conozcan su rendimiento y se definan claramente las expectativas de cada una de las partes.
La información que se transmita ha de ser veraz.
Los responsables han de tener presencia así como disponibilidad para trabajar y atender cualquier requerimiento de sus colaboradores.
PROCESOS:
Disponer de un sistema de seguimiento del rendimiento de los procesos accesible a todos mediante un sistema de indicadores sencillo y entendible por todos, incluyendo los objetivos determinados para cada uno de esos procesos.
Procedimientos de trabajo simples y consistentes mediante la estandarización de los procesos y su aplicación rigurosa.
Definición clara de las responsabilidades de todos los individuos, así como de la tareas afectas a cada una de esas responsabilidades. Debe quedar claro quién hace qué, cómo, cuándo y porqué lo hace.
Los individuos que desarrollan cada proceso son los expertos de los mismos y por tanto su voz es una voz autorizada a la hora de mejorar o rediseñar dicho proceso.
ENTORNO:
La Dirección debe ser tolerante al error no así a la desidia. El error es parte del proceso de toma de decisiones y aprendizaje.
El reconocimiento del trabajo bien hecho es necesario. Este reconocimiento es la herramienta que permite reforzar las actitudes positivas en el desarrollo del trabajo.
Es importante dar respuesta a los problemas de modo que no se instalen en el sistema de forma endémica, puesto que ello tiene un efecto demoledor en la moral de los trabajadores.
Las decisiones deben ser entendibles en el entorno de los objetivos globales de la organización y no percibidas como decisiones que sirven para elevar el ego del responsable o que benefician el área de responsabilidad de ese responsable pero perjudican la consecución de los objetivos globales.
Sin duda alguna existen probablemente otras causas que podrían considerarse como elementos a tener en cuenta en este análisis, pero en cualquier caso creo que este ejercicio denota la complejidad de la función de la Dirección dentro de las organizaciones, por lo que todos aquellos que tenemos o hemos tenido responsabilidades de este tipo debemos seguir esforzándonos para dar satisfacción a la búsqueda de resultados de esas organizaciones intentando compatibilzarlo con la función social que les corresponde, pero esto es otro tema que probablemente aborde en un próximo post.